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par des consultants externes et celle intégrée dans les pratiques au sein des
dispositifs lorsque la durée est suffisante pour engendrer une véritable capacité
de réflexivité.
Soulignons cependant les difficultés importantes qui existent pour maintenir une
dynamique dans le temps, en particulier concernant la participation. Nombre
d'études montrent en effet qu'elle est souvent circonscrite à l'élaboration d'un
diagnostic partagé (Tapie-Grime et al., 2007), y compris parfois au sein même
des Conseils de développement qui sont pourtant conçus comme des structures
pérennes (Voir Partie III, Chapitre 3).
LA FORME ASSOCIATIVE DU PAYS :
UN MOYEN D'IMPLIQUER LA SOCIETE CIVILE
Les Pays peuvent-être constitués avec différentes structures porteuses (association,
syndicat mixte, GIP, EPCI). Le Pays du Gévaudan-Lozère a choisi lors de sa création
en 2007 la forme associative, plus légère mais qui ne permet pas d'actions lourdes
d'investissements, le Pays se concentrant sur la définition et l'animation de stratégies
territoriales et l'accompagnement des porteurs de projets au sens large. Toutefois
cette forme d'organisation permet d'associer directement la société civile au sein
de la structure de pilotage du Pays. Ainsi, il existe deux collèges : les membres élus
d'une part, et les membres partenaires d'autre part. Tout citoyen, toute association
ou entreprise peut adhérer à l'association (5 pour les particuliers, 10 pour les
associations et entreprises) et ainsi avoir un droit de vote en assemblée générale.
La composition du conseil d'administration définit, tant pour les élus que pour les
partenaires, une typologie des représentants parcourant la diversité des actions et de
la vie sur le territoire. Le collège des partenaires du conseil d'administration constitue
statutairement le Conseil de développement du Pays. Comme dans toute association,
le bureau est issu du conseil d'administration en gardant la parité élus/partenaires. Le
comité de programmation Leader correspond au bureau. C'est une façon intéressante
d'associer les acteurs locaux à la gouvernance de l'outil Pays, y compris dans le
pilotage, mais cette solution n'est pas sans défaut car elle réduit en quelque sorte
l'indépendance du Conseil de développement. Par ailleurs, la forme associative se
réduit au profit de la création de syndicats mixtes (notamment avec le portage de SCoT
d'échelle Pays) : la question de l'institutionnalisation du Conseil de développement se
pose alors à la fois sur sa forme juridique (informel, associatif...) et sur les liens avec
le processus décisionnel.
5.2. Quels obstacles ? Quels effets pervers ?
Des obstacles symboliques, organisationnels et financiers
Le caractère informel ou expérimental de certaines pratiques permet souvent de
bénéficier de marges de manoeuvre ou de motivations supplémentaires de la part
des acteurs. La question des hiérarchies et des rapports de force, par rapport au
portage et à l'affichage des actions, se pose avec une acuité particulière dès lors
qu'il s'agit d'institutionnaliser ces actions dans la durée et cela peut engendrer des
discussions animées. En effet cette institutionnalisation suppose d'être validée à
travers les procédures de décision des collectivités ou des structures de gestion,
c'est-à-dire qu'elle doit alors faire l'objet d'un vote qui peut se heurter à l'absence
de réelle volonté politique des élus, voire à des conflits d'ego.
Par ailleurs, la programmation des actions selon une logique de projet conduit
souvent en fin de procédure à ne plus pouvoir bénéficier de temps et de
financements suffisants pour pouvoir tirer les leçons et élaborer des protocoles
qui permettraient d'institutionnaliser les pratiques innovantes. Beuret et Cadoret
(2011), dans le cadre d'une évaluation des politiques du Conseil général de l'Ile-
de-France dénoncent ainsi le fait que les financements s'arrêtent au moment
où commencent à émerger des apprentissages et de nouvelles valeurs dont
l'institutionnalisation ne peut alors être gérée par le dispositif. Si elles se multiplient,
de telles contraintes peuvent à terme générer des frustrations chez les acteurs qui
ont participé ou porté la démarche innovante et créer chez eux un cercle vicieux
de démotivation pour des actions futures similaires. Enfin, outre les problèmes de
légitimité dans le portage ou de financements, l'institutionnalisation de certaines
pratiques peut aussi buter sur le manque de formation ou de compétence des
acteurs.
Les effets pervers du caractère sclérosant des procédures
Si certaines procédures innovantes gagnent à être institutionnalisées, il faut
être conscient que dans certains cas l'institutionnalisation peut constituer au
contraire une contrainte. En particulier dans le domaine de la participation, les
citoyens peuvent être réservés ou se méfier par rapport à leur implication dans
des structures pérennes, non seulement pour des raisons de temps - lorsqu'ils
ne veulent pas trop s'engager - mais également s'ils ont peur de servir de caution
dans des processus complexes où il n'y a pas de lisibilité des actions et des points
de vue.
L'ensemble des points évoqués, confirment les besoins de renouvellement de
l'ingénierie de la gouvernance territoriale à toutes les phases des politiques de
territoire. Plusieurs types d'outils sont évoqués et présentés, à différents moments
de l'élaboration et de la mise en oeuvre des projets de territoires et dans différents
domaines.
Du point de vue de leur nature deux grands types d'outils qui se renforcent
mutuellement peuvent être distingués :
(i) Des techniques et méthodologies d'analyse qui permettent d'élargir les
connaissances pour renforcer la légitimité et la cohérence des décisions et des
actions. Il est question de méthode d'analyse des réseaux sociaux, de mise en
perspective de l'histoire organisationnelle du territoire. D'autres aspects liés au
pilotage et à la gestion de projet relèvent d'un transfert d'outils de l'ingénierie