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plus souples. La possibilité de créer des routines permet aussi de rationnaliser
et réduire les efforts (coûts), d'alléger les tâches de mise en oeuvre, de réduire
la complexité. Dans tous les cas, les procédures doivent être institutionnalisées
de façon à capitaliser au niveau des cadres méthodologiques mais sans figer les
modalités de façon à garder le maximum de flexibilité.
GUIDE DE CONCERTATION CITOYENNE DU DEPARTEMENT DU GARD
Le guide de la concertation citoyenne du Département du Gard a pour vocation
de faciliter la mise en oeuvre de la charte de la concertation citoyenne. Ce guide
doit permettre à chaque direction de définir et mettre en oeuvre un processus de
concertation de façon autonome : l'ensemble des étapes-clés y est ainsi défini,
accompagné d'un certain nombre d'outils et de fiches explicatives (Études
préalables, conception et élaboration des scenarii de la concertation, mise en oeuvre
du processus, communication aux citoyens). Il s'agit d'un fascicule d'une dizaine
de pages accompagné de douze annexes (permettant de préciser les concepts, les
protocoles, les facteurs-clés de la réussite et offrant des modèles de courrier) et
de quatre modèles de documents (document d'intention, schéma de concertation,
rapport de propositions citoyennes et rapport de restitution). Le document détaille
les cinq niveaux de la participation (l'information, la consultation, la concertation, la
co-élaboration et la co-gestion) et propose un organigramme des étapes d'un projet
de concertation. Un cheminement sous forme de questions-réponses permet ensuite
de préciser l'objet de la concertation et ses modalités. Chacun des points est associé
à une fiche détaillée en annexe : les avantages d'un pilotage interne ou externe ; la
question des frais de déplacement des participants ; les moyens de mobilisation de
citoyens ; des courriers-types, les outils de communication, les moyens et méthodes
de concertation possibles et les facteurs de réussite, la nécessité de restituer les
résultats et d'évaluer le processus. Ce guide, au-delà des outils et méthodes, présente
également les valeurs qui doivent présider à la mise en place de tout processus de
concertation.
La pérennisation passe aussi souvent par la fidélisation des participants. Il est
en effet nécessaire, pour qu'il y ait de l'apprentissage, que ce soit les mêmes
acteurs qui reviennent aux différentes réunions. De même, si on organise des
formations pour les acteurs (ex : membres de Conseils de développement), il
faut s'assurer qu'ils vont intervenir dans le temps. Cependant ces conditions de
meilleur fonctionnement risquent de former une sorte d'élite de la concertation et
de générer des effets d'inertie. La réflexion sur l'institutionnalisation peut amener
à prévoir des formes de participation différentes dans le temps, par exemple en
institutionnalisant des forums ou des enquêtes à travers les outils internet (sites).
Créer des accords-cadres et des normes permet de bénéficier des
efforts de coordination
Mettre en place des règles, c'est institutionnaliser les acquis passés à partir
desquels les règles ont été définies. Cependant il ne faut pas oublier que la
règle offre un cadre d'action qui doit être adapté aux nouvelles conditions et
qui doit donc rester évolutif. En formalisant des instances multi-acteurs, dont
les Conseils de développement sont un bon exemple, il est possible d'optimiser
leur fonctionnement. Ainsi les participants des Conseils de développement
doivent être non seulement mobilisés régulièrement, mais ils doivent surtout
l'être suffisamment tôt pour avoir un rôle actif et une marge de manoeuvre plus
grande et par là-même inciter les acteurs à participer régulièrement. Le Pays
Corbières Minervois a expérimenté avec succès et dans la durée ce mode de
fonctionnement (voir Partie III, Chapitre 3, 3.4). Cette adaptation des procédures
permet de lutter contre l'effet de lassitude engendré par la fidélisation dans le
temps des participants, lesquels sont par ailleurs renouvelés par tiers pour garder
la mémoire des apprentissages collectifs.
Il est nécessaire d'organiser durablement les relations entre démocratie
représentative et démocratie participative de façon à avoir des repères pour
l'organisation et une lisibilité des actions. Cette organisation peut prendre la
forme de chartes de la participation (voir dans cette Partie, Chapitre 1, 1.2),
mais peut aussi concerner des actions visant à réduire le turn-over au sein des
comités de pilotage. Plus précisément, on a vu que le pilotage et la mutualisation
nécessitaient de construire des cadres d'accord pluriannuels, indispensables à la
planification stratégique.
La mise en oeuvre de la gouvernance est un processus qui s'inscrit
dans la durée
Comme nous l'avons déjà signalé, notamment à l'occasion des conditions
d'évaluation, de multiples travaux ou retours d'expériences insistent sur le
caractère procédural de la mise en oeuvre des dispositifs de gouvernance qui
nécessite donc de disposer de délais suffisants. Le guide de conduite des projets
de développement durable du réseau TEDDIF (2005) recommande de sortir
de l'urgence et d'inscrire les démarches dans la durée. Plus spécifiquement, et
concernant la gouvernance, l'étude de la Caisse des Dépôts (2009) montre que
« les systèmes de gouvernance non imposés se sont construits au fur et à mesure
de l'identification de nouveaux enjeux et de l'avancée des projets traités ». De
même, l'évaluation des pôles d'excellence rurale réalisée par Berriet-Solliec et
Barbut (2010) montrent que ce sont les Pays les plus anciens qui parviennent le
mieux à faire émerger et à conduire des projets cohérents, car ils disposent à la
fois de plus de légitimité et de plus de compétence en matière de gouvernance.
La prise en compte des processus d'apprentissage permet ainsi à ces auteurs de
distinguer l'ingénierie active, réalisée et incorporée selon qu'elle est prodiguée