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et à l'intégration croissante de modalités de débat dans les politiques publiques.
L'évaluation poursuit ainsi sa finalité traditionnelle, dénommée par Perret (1996)
« déontologique », au sens où elle rend des comptes, mais également une finalité
gestionnaire, une finalité décisionnelle et enfin une finalité d'apprentissage,
notamment dans le cas où elle se veut participative.
L'EVALUATION PARTICIPATIVE A TRAVERS QUELQUES CITATIONS
L'évaluation devient une pratique d'accompagnement de « coaching, de conseil pour
des solutions politiques co-construites ». Elle est « la clé de la bonne gouvernance » au
sens où « évaluer c'est construire ensemble du sens, construire en choisissant le chemin,
en apprenant à le faire en se concertant », ce qui permet « d'augmenter quantitativement
et qualitativement le savoir partagé des acteurs impliqués dans son processus »
(Baslé, 2008).
« L'évaluation représente plus qu'un instrument au service d'une gestion publique plus
performante. C'est une démarche politique qui permettra de renouveler le mode de
gouvernance de notre pays si elle est réellement indépendante, pluraliste transparente
et efficace » (Bourdin et al., 2004).
« L'évaluation participative est l'occasion de lancer des débats sur le sens du bien commun
lié à l'objet évalué et constitue ainsi une forme de dialogue permettant de produire un
point de vue partagé sur le bien commun à poursuivre » (Conan, 1998).
Changement de posture de l'évaluateur avec l'évaluation
participative
Les évolutions de l'évaluation introduisent un changement de posture de
l'évaluateur qui devient un agent du changement, un ingénieur social qui se
distingue de l'expert. « Loin d'être neutre et sans influence, l'évaluateur est un agent
impliqué dans un travail de mise en mouvement et d'orientation de la réflexivité
collective » (Conan, 1998). Plus généralement c'est le statut de l'expertise qui se
transforme. Celle-ci « tend désormais à se donner à voir comme un processus de
production collective de la connaissance s'incarnant dans des dispositifs ouverts et
devant de fait participer à la recomposition des systèmes d'acteurs locaux » (Cadiou,
2007). L'Observatoire national des Agendas 21 locaux (2009) recommande cette
pratique d'évaluation partagée et co-construite dont il souligne qu'elle représente
un « outil de mobilisation de l'intelligence collective ».




EXEMPLE NOVATEUR DE RESEAU REVMED :


Réseau d'EValuation MEDiterranéen
Partant du constat qu'évaluer les politiques publiques était plus que jamais une
nécessité dans un contexte contraint et une société en tension, que les pratiques
d'évaluation étaient peu répandues dans les collectivités du Sud et qu'il était difficile
de mobiliser des moyens suffisants, le réseau REVMED s'est constitué autour de huit
collectivités fondatrices (par ordre alphabétique : Communauté d'Agglomération
d'Alès, Communauté d'Agglomération Béziers Méditerranée, Communauté de
...
...
communes de la vallée de l'Hérault, Conseil général de l'Aude, Conseil général du
Gard, Conseil général du Vaucluse, Conseil général des Pyrénées-Orientales, ville de
Montpellier) avec pour ambition de répondre à plusieurs préoccupations et besoins :
- Améliorer le management de leurs politiques avec le souci d'une économie de
moyens ;
- Développer une culture et une expertise communes ;
- Échanger sur des pratiques qui peuvent être différentes ;
- S'enrichir de regards extérieurs ;
- S'apporter mutuellement un soutien technique par la mise en commun de moyens
humains.
Un engagement institutionnel
REVMED, en complément du Club Régional de la SFE, qui réunit des personnes à titre
individuel et de différents horizons, est un réseau de collectivités. L'objectif est de
FAIRE des évaluations, en mettant dans le « pot commun » des outils, des méthodes,
des compétences et du temps de travail. C'est volontairement que les membres
fondateurs ont choisi de commencer ce travail en commun sans créer de nouvelle
structure juridique, mais en se dotant d'une charte de réseau qui précise les principes
et l'éthique mis en oeuvre au sein du réseau et de règles pour un fonctionnement clair
et optimisé.
Un fonctionnement original
Concrètement, le réseau fonctionne grâce aux ressources et compétences mobilisées
par chaque collectivité en respectant le principe essentiel qui est que chaque
collectivité confie des travaux d'évaluation au réseau.
Chapitre 5. Renforcer en institutionnalisant et en
pérennisant
« Institutionnaliser » et « pérenniser » ne sont pas synonymes et ne doivent pas être
des fins en soi. Il est possible, et judicieux, de pérenniser certaines pratiques ayant
donné lieu à des apprentissages pour créer une culture partagée de la gouvernance
ainsi que des procédures pour alléger les tâches et de sécuriser les intervenants.
Dans tous les cas, une certaine continuité favorise la mise en place de processus
d'apprentissage. L'institutionnalisation peut consister simplement à créer des
routines sans pour autant que l'ensemble du dispositif soit institutionnalisé.
5.1. Que faut-il pérenniser ? Comment ?
Plus l'action est longue, plus il y a intérêt à pérenniser les acquis et
les cadres méthodologiques
La création de guides, dont on a vu qu'ils favorisent le pilotage, est aussi un moyen
de pérenniser les acquis. Plus généralement, le fait de capitaliser les expériences et
les savoir-faire favorise les effets d'apprentissage. Institutionnaliser ou pérenniser
ne revient pas forcément à créer des institutions, mais plutôt des routines qui sont