background image
84
85
...
Cette organisation, dont l'efficacité a été longtemps peu mise en cause, est
confrontée depuis plusieurs années à une série d'évolutions qui la bousculent :
la décentralisation en premier lieu : en 2000, le rapport d'information du Sénat
·
sur la décentralisation constate une « organisation [de l'État] pas encore adaptée
à la décentralisation » et une « déconcentration toujours en chantier » ;
les progrès rendus possibles par les nouvelles technologies et, plus généralement,
·
les nouveaux moyens de l'action administrative, les attentes des citoyens,
l'évolution de leurs besoins et de leurs modes de vie impliquent une organisation
plus simple, plus lisible, plus réactive ;
l'administration déconcentrée représente plus de 95% des agents de la fonction
·
publique de l'État. Le pilotage de plus d'un million de fonctionnaires (le double,
si on y inclut l'Éducation) suscite, par ailleurs, une administration centrale
nombreuse et engluée dans les tâches de gestion centralisées.
Moins de structures, plus d'efficacité
Entre le niveau régional et le niveau départemental, plus de 35 directions, services
ou délégations concourent à l'exercice des missions de l'État. L'articulation entre un
niveau régional et un niveau départemental, voire des niveaux infra-départementaux,
est spécifique à chaque réseau, conduisant à un maquis, un enchevêtrement
inextricable de relations horizontales, transversales, verticales, dont la connaissance
globale n'est maîtrisée que par les spécialistes. Il devenait donc indispensable de
réduire le nombre de structures, de simplifier l'organisation et de regrouper les
services en fonction des missions, via la Révision Générale des Politiques Publiques
(RGPP). L'État, au niveau régional, est redessiné pour mieux piloter les politiques
publiques. Il devient le niveau de droit commun, via le pouvoir d'évocation du préfet
de région auprès de ses collègues préfets de département, afin de mettre en oeuvre
les politiques publiques et piloter leur adaptation aux territoires. L'autorité du préfet
sur les services déconcentrés est également clarifiée : il a autorité sur les directions
ainsi que, pour le préfet de département, sur les unités départementales des services
régionaux lorsqu'elles traitent de dossiers relevant de sa compétence ; par ailleurs,
les préfets seront délégués des agences nationales lorsque celles-ci exercent leurs
attributions sur le territoire. Les services sont regroupés : DREAL, DDTM... Les services
et missions des SGAR sont renforcés.
Vers une gouvernance partenariale
L'État dynamise les partenariats en région via notamment la mise en oeuvre des
politiques du Grenelle de l'Environnement. Citons, en Languedoc-Roussillon, la mise en
oeuvre de démarches de prospective participatives, par exemple « Quel Littoral Pour
le Languedoc-Roussillon de 2010 à 2050 », afin d'associer les acteurs locaux au devenir
de leur territoire. Citons également l'élaboration en cours des Schémas Régionaux de
Cohérence Écologique (Trame Verte et Bleue) et Climat-Air-Énergie, qui dynamiseront
le volet développement durable et la cohérence des SCOT, PLU et PCET, toujours
avec une volonté partenariale de co-construction des politiques publiques locales. Les
démarches de prospective devraient influer à la fois pour aider à une meilleure prise
en compte du long terme et anticiper les futurs possibles en rassemblant au mieux les
forces vives de la Région.
3.2. Quels nouveaux outils et modalités de mise en oeuvre
de l'action publique ?
Décloisonner aussi pour améliorer la prise de décision
Il s'agit d'amener les élus à décider au regard de l'ensemble des effets d'une
action qui suppose une plus grande intégration des expertises relatives à
différents domaines - l'économie, l'environnement, le social, la gouvernance... -,
mais aussi en tenant compte des effets croisés entre actions ou entre politiques.
L'utilisation d'outils du management, tel le cadre logique, permet d'expliciter et
de mettre en correspondance les objectifs, sous-objectifs et mesures, renforçant
ainsi la cohérence des plans d'actions et facilitant l'élaboration d'indicateurs. Plus
récemment, les approches multicritères offrent des opportunités intéressantes
à ce niveau. Il peut s'agir des approches spécifiques utilisant des logiciels
d'aide à la décision multicritères (par exemple Électre tri pour le plus connu)
qui permettent d'organiser les variantes d'un projet par rapport à différents
critères simultanément. Il peut aussi s'agir d'approches moins techniques, où
des évaluations à dires d'experts ou relevant d'indicateurs mesurés permettent
de construire des tableaux de bord et des synthèses visuelles des performances
comparées des projets selon différentes dimensions. Les graphiques de type
cerf-volant ou radars (voir figure 2) sont particulièrement adaptés à ce type
d'évaluation. Cependant le point crucial de ces démarches est la définition des
pondérations entre les dimensions en ce qu'elle pose la question des valeurs
sous jacentes ou de la hiérarchisation des priorités. Soulignons à ce sujet
que l'absence de pondération n'est pas neutre car elle revient à donner une
importance équivalente à l'ensemble des dimensions. Si ces éléments permettent
indiscutablement d'avoir plus d'informations sur les effets et les interactions des
projets, il faut cependant veiller à sensibiliser et organiser aussi en conséquence
l'apprentissage des élus par rapport à l'intérêt et aux principes de ces démarches.
En effet, elles peuvent être vécues comme une perte de marge de manoeuvre à
court terme pour les élus ou comme une moindre autonomie du territoire le plus
fin au profit d'une cohérence d'ensemble. Elles peuvent aussi, et au contraire,
être l'occasion de faire dialoguer les élus entre différentes instances et différentes
échelles, notamment pour identifier et hiérarchiser les critères structurants qui
seront utilisés dans ces évaluations. Ces mises en commun peuvent éviter des
prises de position parfois différentes des élus en fonction des instances.
EFFETS POSSIBLES DU DECLOISONNEMENT
Le décloisonnement subi : la réforme des services de l'État conduit à un
décloisonnement des services qui favorise l'intégration des domaines et assure une
meilleure lisibilité par rapport aux citoyens. Au quotidien cependant, ce sont des
pratiques et des cultures de travail différentes qui doivent être conjuguées et dont
l'intégration prendra du temps.
...