background image
78
79
...
et les
représentants
des
pêcheurs de la lagune, pour effectuer ce travail. Après
l'élaboration d'un protocole d'observation validé par la DREAL, les plongeurs,
équipés de GPS et tractés par un bateau, ont réalisé une cartographie précise et une
description des herbiers. Les pêcheurs ont produit de leur côté une carte des limites
des herbiers et de leur évolution à partir de leurs connaissances fines de la lagune,
développées par de nombreuses années de plongées quotidiennes. Le recueil de ces
savoirs a demandé un travail préparatoire minutieux, notamment pour que le fonds
cartographique intègre les points de repère des pêcheurs.
La qualité des résultats obtenus démontre la faisabilité de ce type d'approche. Il
favorise la reconnaissance des acteurs locaux et renforce leur engagement dans
la gestion des ressources du territoire. Les connaissances ainsi collectées ont été a
posteriori validées par des scientifiques.
Chapitre 3. Renforcer le pilotage et la coordination
de l'action publique
Les propriétés de transversalité et d'intégration des nouvelles politiques publiques,
tant pour adhérer aux objectifs du développement durable que pour mutualiser
des services en vue de renforcer l'efficacité de l'action publique dans un contexte
de pénurie financière, nécessitent de renforcer la coordination et le pilotage.
C'est un enjeu majeur de la gouvernance assez peu mis en avant. On retrouve
les préconisations du Grenelle de l'Environnement et les approches transversales
des Agendas 21 locaux. Le souci doit être d'optimiser, coordonner, intégrer. Il
faut apprendre à faire travailler ensemble des organisations très sectorisées et
trouver des occasions de synergie entre services. Il faut aussi mieux prendre en
compte les attentes des usagers des services de proximité. On peut souligner que
la mise en oeuvre de la réforme des collectivités territoriales incite à la création de
nouveaux types d'organisations permettant d'assouplir les principes et pratiques
de gestion et de renforcer la mutualisation. Il en va ainsi des sociétés publiques
locales (SPL) qui permettent d'unir plusieurs collectivités dans une structure
externe et de passer des contrats avec elle sans obligation de mise en concurrence
et en ayant recours à du personnel relevant de contrat privés plus souples à gérer
(CNFPT, 2011).
3.1. Comment et jusqu'où mutualiser et intégrer ?
Un mot d'ordre : mutualiser et bousculer les habitudes
Les outils traditionnels de l'ingénierie de projet, en particulier ceux concernant le
management, le suivi et l'évaluation constituent un apport important. Cependant
ils doivent être mobilisés dans une perspective spécifique de recherche d'effets
de synergie et de décloisonnement des pratiques. Il s'agit de s'interroger sur
les modalités d'évolution possible des dispositifs existants de façon à faciliter
l'intégration de politiques sectorielles - par exemple les politiques de l'eau -, la
prise en compte des risques ou encore les revendications en termes de cadre et
de qualité de vie avec l'aménagement du territoire. L'ambition est de pouvoir
dépasser les clivages entre services tant en interne au niveau des institutions
gestionnaires, telles les intercommunalités ou les différents services d'un Conseil
général ou régional, qu'en externe entre partenaires de proximité. Selon les cas,
des structures spécifiques peuvent exister, de type syndicat mixte par exemple.
Il n'est pas forcément souhaitable ni nécessaire de chercher à créer de nouvelles
structures formelles qui rajouteraient des maillons institutionnels et de la
complexité fonctionnelle. Au contraire, il s'agit plutôt de trouver des formes
plus souples de coopération entre services, de réseaux entre partenaires pour
fédérer les actions, afin d'avoir des capacités de réflexivité par rapport aux
actions passées dans une logique d'évaluation continue et en termes d'analyse
prospective par rapport à l'évolution des besoins. Une cellule transversale, par
exemple chargée de l'évaluation, ou des comités de pilotage définis sur des
thématiques transversales, peuvent être des voies souples et efficaces offrant
un appui en termes d'intégration et de transversalité. On retrouve pour partie
les recommandations des Agendas 21 locaux quant à la position transversale par
rapport aux services que doit avoir la cellule chargée de sa mise en oeuvre. Mais cet
exemple des Agendas 21 témoigne des difficultés dues aussi bien à des problèmes
formels de légitimité et de reconnaissance qu'à l'existence d'habitudes et de
routines de fonctionnement. Outre les concurrences entre services, notamment
autour du leadership, qui sont assez classiques, soulignons que les contraintes à la
transversalité sont aussi à chercher dans le turn-over des personnes - notamment,
mais pas seulement, dans les services de l'État - qui est un obstacle à la fois au
caractère progressif des avancées et au besoin d'une vision d'ensemble et