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d'une dynamique interactive. Ils peuvent ainsi se révéler très divers : schémas de
synthèse, de prototypes, de cartes, de maquettes... Leur spécificité ne tient pas au
fait qu'ils permettent d'échanger des points de vue et d'argumenter les positions,
mais surtout d'écouter les points de vue et les arguments des uns et des autres.
Ces objets intermédiaires ont aussi pour fonction de lever les malentendus.
EXEMPLE D'OBJET INTERMEDIAIRE
Dans le cadre de l'élaboration de la Charte du Pays du Gévaudan-Lozère, le processus
participatif a consisté dans un premier temps en une expression assez libre sur des
grands thèmes puis, plus tard, sur des thèmes approfondis. Ont ainsi été dégagés
des constats et des problématiques pour le territoire. Mais cette analyse d'acteurs
avait besoin d'être hiérarchisée pour définir des orientations de développement
cohérentes. L'équipe technique d'animation a donc travaillé sur la base de ce qui avait
été évoqué lors des réunions précédentes pour construire un diagramme AFOM (Atout
Faiblesse Opportunité Menace) hiérarchisé (internalité/externalité et positif/ négatif).
Le fonctionnement de cet outil, très connu dans le développement local, a été
présenté aux participants qui ont ensuite travaillé à affiner le positionnement des
problématiques en débattant sur la base du graphique. Ce qui était intéressant pour
les participants, c'est qu'ils avaient un retour des réunions précédentes plus attractif
et plus hiérarchisé qu'un compte-rendu, mais qu'ils se sont aussi approprié un outil
qui a permis de préciser et de prioriser les constats exprimés librement auparavant.
Cet outil est depuis réutilisé pour d'autres réflexions stratégiques avec une grande
facilité.
La gouvernance multi-niveaux subie est une contrainte à
l'innovation et à l'apprentissage
On observe des difficultés à innover du fait du caractère de plus en plus
normatif des cadres qui se multiplient, y compris des cadres concertés à des
niveaux supérieurs, lesquels peuvent avoir un caractère contraignant pour les
territoires. Il en va ainsi des résultats du Grenelle de l'Environnement, pourtant
issus d'une démarche concertée au niveau national. Le maintien d'une capacité
d'innovation nécessite dès lors de laisser une marge de manoeuvre et une certaine
autonomie aux acteurs, par rapport à leur propre champ de compétences, mais
plus généralement par rapport à l'ensemble des activités : cela peut se faire en
décloisonnant a minima les pratiques et les services.
LES COMPETENCES DES ANIMATEURS VUES PAR LES ACTEURS DE TERRAIN :
portraits d'agent de développement d'un territoire
Tout au long d'une démarche de projet de territoire, l'agent de développement est
amené à changer de posture et de rôle en s'adaptant au contexte économique, social
et politique local et à l'évolution des politiques publiques : il doit pouvoir adapter les
compétences et le type de management au territoire en mouvement. En effet, un
territoire est à la fois un espace physique mais surtout une « société » qui vit, travaille,
évolue, développe des projets... Un travail de diagnostic permanent est donc une
...
...
condition capitale de l'évolution des politiques de développement dans le temps et
par conséquent de la posture de l'agent de développement. Des dynamiques d'acteurs
se créent, d'autres s'arrêtent et les situations changent. L'animation territoriale que
mène l'agent de développement doit donc s'appuyer sur une analyse en continu la
plus aiguisée possible des jeux d'acteurs et des dynamiques de développement à
l'oeuvre sur le territoire. Cette connaissance du jeu d'acteurs donne à l'agent de
développement un rôle-clé dans la gouvernance, notamment dans l'analyse de la
participation citoyenne (pouvant être biaisée par du lobbying), sa confrontation à
des données objectives ou objectivées et dans sa capacité à parvenir à un consensus
prenant en compte l'ensemble des enjeux et des contraintes. En conséquence, le
choix du profil de l'agent de développement retenu par les décideurs (élus locaux)
pour conduire un projet de territoire peut être orienté en fonction du processus
décisionnel souhaité. Les trois principaux profils d'agent de développement au cours
d'une démarche territoriale sont les suivants :
« Le développeur » : « impulse, conçoit et anime les projets qui s'inscrivent dans une
politique territoriale de développement » en favorisant des méthodes de concertation,
de participation citoyenne, des approches systémiques techniques au service du
développement durable du territoire.
« Le gestionnaire » : a une bonne connaissance des outils et moyens de financement
(maîtrise des modalités financières des partenaires), il possède une technicité
administrative (procédure RH, marché public, comptabilité publique...).
« Le politique » : a une connaissance fine du rôle et de la volonté des élus. Ses choix
d'organisation prennent principalement en compte la stratégie des acteurs politiques
locaux, de leurs contingences (liées à des logiques de parti, par exemple) mais
également de leurs ambitions (campagnes électorales).
Ces différents profils font appel à des compétences variées (Killi, 2007) : conduite de
projet, aide à la décision, animation et mise en réseau des acteurs, communication,
appui conseil pour l'émergence des projets, suivi et gestion financière, évaluation,
veille, prospective et approche systémique. Par ailleurs, il existe de nombreux réseaux
d'acteurs du développement local qui proposent des temps de réflexion collective
et encouragent les processus réflexifs. Ces réseaux professionnels permettant
l'échange d'expériences sont précieux car ils contribuent à former et à rendre ainsi
plus performante l'ingénierie territoriale.
2.3. Comment renforcer l'appui de l'information et de la
communication ?
La gouvernance territoriale mobilise désormais des individus et des collectifs
beaucoup plus hétérogènes que le couple élu/technicien qui a dominé pendant
longtemps le champ de la décision territoriale. Elus et techniciens partagent
une même culture, les mêmes codes socioprofessionnels, liée à l'exercice de la