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et les syndicats d'appellation, ou leurs interlocuteurs de la Chambre d'Agriculture,
pour tenter de préserver leurs intérêts. Cependant, dans un contexte où la sévérité de
la crise de l'économie viticole régionale a bouleversé en profondeur le fonctionnement
et l'organisation des structures professionnelles locales (restructuration du tissu
coopératif, refonte des syndicats d'appellation...), les agriculteurs n'identifient pas
les instances au service du développement territorial comme étant susceptibles de
défendre leurs intérêts.
Que faire face aux difficultés opérationnelles de mobilisation ?
Les retours d'expériences des acteurs associés à la rédaction du guide témoignent
souvent d'importantes difficultés à identifier et mobiliser certains publics dans
les processus de consultation/concertation, notamment dans les conseils de
développement. Plusieurs réponses sont possibles. On remarque souvent que
quelques individus cumulent divers rôles et sont à la fois « incontournables » et
très sollicités. Il apparaît que leur responsabilisation, par exemple en les mettant
dans le comité de pilotage, peut faciliter leur implication. Il convient néanmoins
de veiller aux questions de légitimité de façon à ne pas en évincer d'autres. Il
est recommandé de généraliser le co-pilotage entre structures (trois maximum)
pour renforcer la légitimité du dispositif et intégrer les différences de cultures
de travail dans la préparation des protocoles de fonctionnement. Cette pratique
permet aussi de mobiliser une plus grande diversité de compétences internes du
groupe. Si on veut favoriser la participation, il faut aussi faire attention à ce que
les modalités soient adaptées à la disponibilité des acteurs du point de vue des
horaires, des procédures, des lieux de rencontre. Une large publicité préalable
peut aussi renforcer la participation. Le fait d'être innovant et dynamique dans
la conduite des réunions, de proposer des méthodes plutôt ludiques ou des
moments conviviaux (repas) crée un effet de réputation positif propre à susciter
les mobilisations ultérieures. De même, le fait de restituer les connaissances et
conclusions des groupes de travail très largement accroît la lisibilité et crée une
attractivité pour les étapes ou opérations ultérieures. La définition de thèmes
larges facilite la mobilisation, quitte ensuite à resserrer les discussions dans
des sous-groupes plus ciblés. Les questions culturelles constituent souvent une
entrée moins conflictuelle. Il peut être judicieux d'explorer les points de vue des
acteurs sur un sujet à l'occasion de questions diverses dans un cadre qui n'est pas
spécifique à ce sujet. Cela évite les plaidoyers préparés et les positions statutaires
ou motivées par des rapports de force. Mobiliser les gens sur des sujets dont ils
ne sont pas spécialistes est souvent très positif, cela permet de sortir des clivages
habituels. Enfin, plus la diversité des participants est large (institutions, experts et
citoyens), plus ces débats sont susceptibles d'apporter des points de vue nouveaux
et de susciter l'intérêt des participants. Mais il est également nécessaire de bien
encadrer les discussions pour favoriser l'équité et l'originalité des débats.
La créativité des échanges en termes d'expression des besoins et d'originalité des
solutions proposées suppose de sortir d'un débat d'experts souvent très formaté.
Parmi les voies possibles, il est recommandé de faire intervenir les participants sur
deux registres : leur champ de compétence et des thèmes hors de leur champ pour
les inciter à sortir des discours convenus et des plaintes. L'animation de tels débats
constitue un nouveau métier qui ne supporte pas l'improvisation. Faire dialoguer
est un travail d'assemblier. Il peut être nécessaire de former certains publics (par
exemple les membres des conseils de développement), mais plus généralement
il convient de réfléchir dans le détail les modalités de débats. De nouvelles
compétences apparaissent assez vite chez les acteurs régulièrement mobilisés.
Ainsi les retours d'expériences témoignent du fait que les membres des conseils
de développement, indépendamment de ces instances, prennent des initiatives ou
interviennent à bon escient dans les réunions publiques. Au fil du temps, ils tendent
à devenir forces de propositions pour le territoire. Il ressort de ces pratiques qu'il
ne suffit pas d'avoir recours à des outils techniques en termes de communication
et de facilitation du dialogue, il est aussi indispensable et déterminant de créer une
doctrine de travail et sur les valeurs à mettre en avant dans les actions, permettant
ainsi de définir une représentation contextuelle de l'intérêt général pour le
territoire. Du point de vue opérationnel, l'existence d'un cadre de type « charte »
pour rappeler l'esprit général attendu est toujours bénéfique.
EXEMPLE D'INCITATIONS A LA PARTICIPATION : LE CAS DU QUEBEC
La disponibilité s'impose souvent comme un critère de sélection qui ne facilite pas
la participation des actifs. Il existe des solutions très concrètes à ce problème. On
peut ainsi retenir celles destinées à faciliter la participation des jeunes actifs à la mise
en oeuvre du Pacte Rural au Québec : adaptation du calendrier et des horaires des
réunions, défraiement des coûts de déplacement et de garde d'enfants (Université
Rurale Québécoise au Lac Saint-Jean, 2009). La communauté se donne ainsi les moyens
d'assurer une participation citoyenne élargie, avec une meilleure représentativité de
la population. Cela est rendu possible car les instances participatives sont dotées de
moyens financiers propres. Dans le cadre de son pacte rural 2002-2007, la Municipalité
Régionale de Comté (MRC) de Maria-Chapdelaine a développé une gouvernance
alliant structure représentative (Conseil de MRC, instance décisionnelle, dont le
« préfet » a été élu au suffrage universel - et non en double majorité - et dans lequel
la ville-centre - Dolbeau - a renoncé à son droit de véto) et un dispositif participatif
constitué de 13 comités porteurs (ayant chacun un budget propre à gérer), regroupés
géographiquement en 4 comités de secteur, avec un comité technique pour analyser
et assurer le suivi des projets issus du fonds commun. Cette gouvernance du Pacte
Rural a fonctionné sur la base d'un budget participatif.
QUELQUES RECOMMANDATIONS PRATIQUES (TEDDIF, 2005)
Comment mettre les acteurs en capacité de coproduire ?
« Considérer le terrain comme une ressource, un échelon à partir duquel on peut
construire l'intelligence collective ».
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