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appelons que l'ingénierie de la gouvernance territoriale recouvre « l'ensemble
des méthodes et outils permettant la coordination, la participation et
l'apprentissage des acteurs ainsi que le pilotage des projets de territoires ».
Certains outils sont spécifiques, d'autres plus classiques retrouvent une originalité
dans de nouvelles modalités de mise en oeuvre, plus participatives et/ou plus
intégrées. Il s'agit d'un appui au pilotage et au décider ensemble à l'échelle des
territoires, mais aussi en interaction entre échelles dans le cadre d'une gouvernance
multi-niveaux. Le but est de coordonner les ressources entre les territoires,
notamment à l'échelle régionale, là où sont définis de nombreux schémas
stratégiques. Un recoupement existe aussi avec l'ingénierie de la participation
qui concerne les interactions avec les parties prenantes et plus largement avec la
population et les citoyens. On peut envisager les outils et dispositifs d'ingénierie
de la gouvernance en fonction des grandes étapes de la construction des projets
territoriaux : le diagnostic, l'élaboration du plan d'action, la mise en oeuvre
des actions, le suivi, l'évaluation... C'est cette voie opérationnelle que nous
allons précisément suivre dans les développements qui suivent. On envisagera
donc, successivement, les phases préalables de préparation des protocoles de
concertation et des partenariats, les phases d'accompagnement et d'appui aux
apprentissages, les aspects liés au pilotage et à la coordination avant d'aborder la
question de l'évaluation et de l'institutionnalisation de ces pratiques innovantes.
Chapitre 1. Renforcer les phases préparatoires de
l'ingénierie de la gouvernance territoriale
1.1. Comment appréhender la gouvernance territoriale ?
Dans le cadre d'un diagnostic territorial, il convient d'identifier les différentes
expériences collectives, les dispositifs, les outils et les ressources existants qui
peuvent contribuer à la gouvernance du territoire. L'accent doit être mis sur
les ressources humaines, au sens où il s'agit d'identifier les acteurs leaders et
les réseaux sociaux (voir encadré). Cela peut être pour mieux comprendre les
dynamiques fonctionnelles existantes et propices à porter des projets. Mais cela
peut être aussi le préalable à des démarches participatives pour identifier les
parties prenantes qui peuvent/doivent être mobilisées (élus, techniciens, acteurs
économiques, acteurs associatifs, population (en distinguant les jeunes, les actifs,
les exclus...)). La compréhension des dynamiques fonctionnelles suppose une mise
en perspective historique des phases, actions, polémiques qui se sont déroulées
sur un territoire. Des approches sous forme de matrice chronologique emboîtant
différents domaines, encore appelée « analyse de chronique », peuvent facilement
éclairer la mise en évidence des phases plus ou moins synchrones et l'identification
de facteurs de blocage (voir encadré). Néanmoins, ce type d'analyse, s'il trouve
naturellement sa place dans des démarches de diagnostic, ne doit pas rester un
apport de connaissance statique, mais bien au contraire être périodiquement
complété, actualisé, révisé de façon à constituer une sorte d'analyse en continu du
jeu d'acteurs et permettre notamment d'anticiper des freins ou des opportunités,
ou encore de réviser par exemple les listes d'acteurs à associer...
LES OUTILS DE TYPE « ANALYSE DE CHRONIQUE »
La gouvernance territoriale étant par définition évolutive au gré des relations entre
acteurs qui s'établissent et se recomposent en permanence, recourir à des outils
chronologiques permet de saisir les mouvements qui s'opèrent tout au long d'un projet.
Ce travail de suivi peut se faire ex-post, dans une perspective d'évaluation-bilan, ou in
itinere pour guider l'action. L'analyse de chronique répond à ces objectifs. La situation
de gouvernance est alors vue comme un dispositif, c'est-à-dire un faisceau d'éléments
hétérogènes (acteurs, objets, discours, décisions, débats, etc.) organisés en vue d'une
finalité. Le dispositif est l'agencement entre ces éléments. Pour le décrire, on peut en
dresser la chronique, c'est-à-dire narrer l'histoire d'un projet, de son émergence à la
situation actuelle. Il s'agit alors de recenser et dater « ce qui se passe » en collectant
diverses informations que nous pouvons regrouper en quatre familles : (1) les acteurs
(individuels et/ou collectifs) : qui est présent ? Qui entre, qui sort du dispositif ? Quels
sont leurs rôles et leurs liens ? Quelle est leur légitimité ? ; (2) les actions concrètes
qui sont réalisées : qu'est-ce que le dispositif produit ? Qu'est-ce qu'il fait faire aux
acteurs ? Quels résultats sont obtenus ? ; (3) les controverses, c'est-à-dire ce qui fait
débat au sein du dispositif : quels sont les thèmes de débat dans les réunions ? De
quoi parlent les médias ? Comment ces débats évoluent au fil du temps, moyennant
quels effets ? ; (4) le contexte, c'est-à-dire les événements ou faits qui surviennent de
l'extérieur et qui impactent le dispositif : quelles évolutions du contexte jouent sur la
dynamique du dispositif (acteurs, actions ou controverses) ? Comment évaluer « l'effet
contexte » : négatif ou positif, accélérateur ou frein, stabilisation ou fragilisation ?
Des tableaux synoptiques de type organigramme dans le temps permettent
d'organiser ces informations et d'aider à l'interprétation. Cette synthèse permet de
repérer les configurations du dispositif lors des moments-clés de la vie du projet en
vue d'en tirer des enseignements pour l'action. Des logiciels spécifiques peuvent être
mobilisés pour faciliter la réalisation de ces organigrammes. Citons par exemple le
logiciel libre Qualitel logigramme.